贾跃亭致信全体员工:生态协同关乎乐视生死

  嘉跃庭致函全体员工:音乐如生死相关的生态共生

  1月22日下午,乐视首席执行官贾友庭今天下午致函全体员工。根据电子邮件,2013年,乐视集团(乐视,乐视,乐视等)的总收入突破30亿元。2014年,乐视集团的生态业务总收入力争超过100亿元,初步完成嘉乐婷表示,随着行业竞争的加剧,乐视将面临生态战,乐视与同行之间的竞争已经不能再由一个成功与失败的衡量来衡量在一定程度上,更多地依靠生态链各环节的衔接和整合,在跨界创新和持续颠覆的基础上,嘉悦听海在信中透露了音乐视频行业的表现和目标作为中国唯一的互联网电影工作室,音乐视频行业已经成为中国电影三大电影公司之一,2013年投放了9部电影,票房超过10亿元,与张艺谋等多家影业巨头相比, 2014年,本行投放电影15部,争取票房达到30亿元,力争成为国内最大的电影公司,建立成熟的互联网电影公司经营模式。乐视2014年的目标是初步完成从平台型企业向生态型企业的演进,在智能终端业务中,乐视将继续引领智能电视产业转型,乐视成为跨终端智能操作系统,成为第一个大屏幕互联网入口,协同作为音乐成功或失败的生态是至关重要的,生态成,然后作为音乐;生态衰退,音乐作为衰落;生态死亡,然后音乐到死亡。有效地产生融合效应,协同劣势,进而陷入内耗,甚至导致生态崩溃,因此,生态协同的成功与音乐的生死息息相关。乐视近期酝酿大型组织结构调整,以适应平板电网管理。据悉,明天(23日)下午,音乐会将在2014年全年举行,贾云亭将公布2014年年度战略计划。以下为内函全文:音乐生态协同作为生与死2014年新年嘉悦婷给员工亲信尊敬的同学:新年伊始,万象更新。这里打一年的同学,尽快问问。在过去的一年里,我们一起去体验和创造了许多为我们音乐经济全面发展打下坚实基础而自豪的东西。我们的成绩单:音乐随着生态的形成随着纵向一体化的生态战略的领导者,我们不断的颠覆性创新,制作出骄人的成绩单:电影业务部门,作为中国电影业的唯一原因互联网模式电影公司已经跻身中国电影前三强,2013年投资发行了9部电影,票房超过10亿元,包括张艺谋在内的一批重大创意人物。作为智能终端业务,乐视已成为新一代互联网CP2C模式的先锋,成为中国智能电视市场的领导者,截至目前,乐视智能终端总销量达120万台,其中30万台超级电视,乐视盒子90万。 X系列和S系列产品都成为销售冠军。 LEUI连续32周的迭代升级,共有37个版本。在线视频业务领域,乐视广告的销售收入保持快速增长。随着大屏幕战略的推进,用户付费业务迎来爆发式增长,初步形成了规模较大的付费用户。另外,乐视在2013年12月排名ComScore榜单排名第二,月度紫外线超过3.3亿次,平均日均VV超过2亿次,移动终端日均VV超过1亿次,平均每日VV大屏幕近千万个;云视频开放平台业务,CDN节点超过200个;带宽超过2.2T,注册用户数超过1万个,12月平均每天VV达到2500万。成为中国最大的屏幕市场,拥有3000多个应用程序。另外,音乐随着互联网生态农业的开始筹划,与葡萄酒网络的网络协同搭建,将音乐视为生命的蓝图。乐视集团现有员工3000人,其中研发人员1000人。乐视集团(乐视,乐视,乐视,网龙等)实现生态业务收入超过30亿元,乐视网络市值突破400亿元,位列创业板第一。就像音乐的概念一样,我们不仅颠覆了传统,而且在构建新秩序,为用户提供纵向一体化的完整价值链,通过不断改变人们的生活方式不断创新,经过一年努力工作,我们可以看到,基于视频行业和智能终端+内容+终端+完整音乐生态系统应用的平台已经初具规模,正在发挥越来越大的协同效应和融合效应。整合将胜过专业化分工我们处于一个充满机遇和变化的时代,技术的成熟和互联网思维的发酵,让我们有机会见证无数的奇迹,旧模式不断被推翻,新的需求得到满足。新产品,新人群和新的供需正在出现,这个速度还在加快,行业的格局和生态发生了变化,促使企业的人乐不断地醒悟自己,与时间赛跑。可以预见的是,互联网思维将加速颠覆传统产业,音乐随着互联网视频和智能终端产业也正在经历前所未有的巨大变化。首先,视频行业在过去的一年左右将继续并购。我们看到了Utopa的合并,Iqiyi和PPS的合并,更多的中小视频网站的选择和动荡。多屏时代,我们的同事尝试兼并或收购,抵御风险,寻求新的增长点。视频行业的合并与巩固将持续下去,视频行业进入寡头政治,我们将需要进一步的垂直整合,坚持生态路线,不断完善产业链布局。在内容层面上,要深入挖掘体育,品种和自制等领域,打造更广泛的护城河,更大程度地拓展用户群和广告主基地。其次,纵向整合将重新定义智能终端。当我们在2012年9月19日推出超级电视战略时,整个行业充满了嘲笑,这被认为是一个笑话。但今天,那些嘲笑我们,听不懂音乐的人,至少也承认是在激活和改变这个行业。由于从SuperTV X60发布到现在,我们的多款产品已经连续几个月实现了同样的销量。音乐是模仿产品和模式的同伴。这进一步证实了我们的垂直整合战略的领导力。我们不喜欢开玩笑,不喜欢神话。音乐从来没有因为业界的意见而改变了他的策略,我们的成长之路是不断前进,从头到尾,我们相信只有垂直整合才能提供终极的用户体验,重新定义智能终端。我们打造极致的电视精湛体验,LEUI系统不断更新和迭代操作,真正的大屏幕生态系统成为用户的家庭娱乐中心。我们创新的四元利润模式:硬件收入,付费收入,广告收入,应用收入,正在支持乐视网络的强势,这也是乐视一直在不断创新和颠覆行业的基因创新。过去几天,我们发布了MTV Super TV Max 70,真正将终极大屏幕体验推向行业顶峰,2014年我们将继续推出新一代智能电视,带来智能化的大众化风暴大屏幕的同时,我们也计划推出新的智能产品,以满足电视机以外的生活质量,让音乐作为速度,音乐为生态,更具活力;第三,互联网的生态整合将颠覆更多的传统行业。在业内首先提出了生态的概念,相对于点对点的竞争,未来视频行业必须在平台和平台之间进行,在战略竞争时代突破传统思维,走向生态将是胜利的关键。有的人模仿我们的电视,有的模仿我们的用户界面,有的人横向融合,有的人把资源整合到一边。然而,模仿然后像,也不是我们的音乐生态。我们坚信,跨界颠覆不能靠模仿,靠完整的布局,对互联网思维的终极理解,以及对用户体验的执着追求。互联网模式颠覆传统产业的五大利器武器是用户的最终目标,前瞻性,快速性,协调性,极端性,互联网产品,显然不仅仅是向用户推销产品和服务,而是要向用户开放所有权,企业和用户共同拥有产品和品牌,定制在一起属于用户,并不断发展壮大,满足用户对产品的需求,要通过生态整合创造优质的生活圈,为用户提供优质的生活方式以及具有明显的互联网基因的全新的消费者思维,可以想象,一个用户回到家中,躺在沙发上,喝红酒,看超级电视制作的乐视电影“小时代”,上面的场景从全球视野来看,基于互联网思维的生态布局已成为全球互联网发展的大趋势,从移动互联网的龙头时代,再到互联网在大屏幕时代的转变,跨界融合,打造完整的生态链,建设多元化内容+多元化渠道布局+多元化用户+多元化收入商业模式,将成为主流理念,被市场接受。我们的目标:从基于平台的公司向生态系统公司演变的初步完成由于我们一直致力于构建一个完整的生态系统,业务覆盖范围越来越广泛,我们的竞争对手不再是一个单纯的视频网站,还包括传统家电制造商,以及有能力改变主意,甚至面对英美烟草等行业巨头的互联网企业。同时,随着互联网行业进入生态年,我们也将面临生态之争。我们与同行的竞争不能再依赖于某个阶段或某一点的成败。相反,要更多地依靠生态链各个环节的衔接和整合,在跨界创新和持续颠覆的能力基础上。乐视的生态战略能否持续领先,生态协同能否继续发挥,将决定我们的未来。乐视集团2014年的生态业务总收入力争超过100亿元,初步完成从平台型企业向生态型企业的演进,其中:乐视视频产业力争成为中国最大的电影公司中国在2014年投资发行了15部电影,票房力争达到3亿元,建立了成熟的互联网电影公司经营模式。智能终端业务,乐视创新引领智能电视产业不断转型; LEUI +成为第一家网络视频业务,广告销售收入保持快速增长,音乐视频网络继续保持较长时间的视频;紫外线每月力争超过4亿,平均每天的VV超过3.5亿的移动终端占了50%以上的5000万。乐生态农业要初步建立一个可持续的商业模式,打造葡萄酒网络纵向一体化葡萄酒生态系统,进入行业的前列。这是我们共同面临的使命和目标。我们不是第二代政府,也不是富爸爸,我们只能靠自己。真正优秀的企业在最好的时代并不是完美的,强调的和目标的,而且会使我们进步得更快更强。我们的生死线:去年的生态协同年会,我专注于激情与梦想,强调个人的努力与承诺。如果说去年是一个激情的年份,那么我希望今年能成为一个共同努力的一年,一个激情的梦想,一个融合的融合,一个核爆炸的融合。超越自我与生态的协同一年来,乐视的生态战略已经爆发出强劲的生命力。集团所有业务板块都不是单独经营,而是高度一体化,协调一致,这使得我们整体抵御风险的能力更加强化,更具创新性,但这种协调在新形势下也面临着巨大的挑战和考验。比如,一个长期的生态链,我们的团队能力和整合能力如此之多,完全独立而又与行业高度相关?与多个部门一样,如何打破企业与层面之间的壁垒,紧密合作,发挥更好融合效应,保持跨界创新和协同创新能力?音乐作为战略的复杂性和实施难度是巨大的,世界上几乎没有先例可以逃脱,如何继续实现自我超越?每个音乐家都面临一个问题,我们需要时刻保持警觉,每个人都是生态链的一部分,应该有一个补充意识和协同意识。对音乐的协同作为生态的成败是至关重要的,生态成音乐,然后作为音乐;生态衰退,音乐如同衰落;生态的死亡,那么音乐就会死亡。为了产生协同高效的融合效应,协同劣势,进而陷入内部摩擦,甚至导致生态崩溃。因此,生态协同的成功与音乐的生死息息相关,创建一个生态友好型的企业组织必须要有一个相配套的生态组织,建设生态友好型组织的核心目标是建立与乐视战略相适应的组织能力,形成更贴近市场的业务模式,快速响应,加强协调,鼓励创新,在这个过程中我们每个人都需要超越自我,生态型组织就像确定工作的方向;工作机制是心,决定跑;考核动机,文化价值是双手决定的平衡;扁平和网状是双足,未来的支持,最重要的是生态组织的扁平化和网格化,扁平化是效率的保证,强调管理水平的降低,打破官僚主义,组织大型组织,使运营和决策更贴近用户,使他们更贴近市场,使组织能够做出有效的决策,及时做出反应,并更快地响应用户需求和市场变化。但是,对于产业链纵向一体化的经营策略,跨国创新和共同创新是核心驱动力。扁平化是不够的,需要一个网格化的结构来解决协调问题。随着公司的发展,组织结构金字塔,部门间分化,壁垒的深化,组织活力在内部摩擦中的逐渐丧失。电网企业一方面强调跨部门管理,突破部门壁垒,模糊组织边界,大幅度提高协同效率,彻底消除企业隔膜带来的创新障碍。同时,在跨管理的基础上,协调部门间资源,建立项目团队,形成面向前沿,反应灵敏的小单位网络化结构,鼓励团队创新共赢机制。每个小单位都成为增长的引擎。在跨界竞争或生态系统竞争时代,深层次的电网组织也意味着重塑企业界限,从封闭转向开放,将外部利益相关者融入企业生态系统,从而形成更强的生态竞争优势。要认识到生态组织不仅仅是组织结构的简单调整,而是对公司管理机制和员工能力提出了更高的要求,比如更大的管理跨度,更广的知识和更系统的支持机制,等等。这就要求组织的成员既是专业人员又是全能的。专业人员,你需要最大限度的长板,并且你需要有一个清楚的了解谁在你的合作者在有关部门,做什么,需要什么,而且要考虑部门之间的业务创新的可能性是什么,而且你总是愿意支持合作者,而不是被动地等待,你会走出自己的位置,超越自己。我们每个人都必须充分意识到,建设一个生态友好型组织是一个不言自明的管理变革的真正问题。但是,如果我们的内部组织不变,我们就不能支持在国外继续颠覆和创新。这是唯一的出路。从一开始到大家,我希望每个人都有充分的心理准备。结论我们选择了这个充满激情和梦想的行业,也充满挑战和艰辛。互联网发展如此迅速,每个人肩上都承受着巨大的压力。希望我的同学们能够关注自己的身体,照顾自己的家庭,为梦想而努力,为家庭而努力。我们迎来了音乐的第十个年头。乐视头十年建立了行业领先的生态系统。在未来的十年中,我们必须真正致力于为梦想而奋斗,成为一个伟大的生态公司。对梦想的激情,对未来的梦想,就像我在这一刻和你一起唱歌一样,登顶的方式并不孤单。在未来的路上,让我们继续与用户颠覆它!什么是下一个颠覆?嘉悦亭2014年1月22日

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